宜家前CEO分享企业管理智慧

“Nobody can guaranteea company or a concept eternal life, but no one can accuse me for not havingtried to.——Ingvar Kamprad ,IKEA founder”
 
“没有人能够确保一家公司长盛不衰或一个理念永世适用,但我们至少可以去尝试。——英格瓦尔·卡姆普拉德,宜家公司创始人”
 



宜家发展史

1943年,宜家公司在瑞典的一个名为阿尔姆胡特(Almhult)的小镇注册成功。
 
1943-1972年,商业模式发展阶段:纵跨企业成长的最初30年,宜家形成了企业的商业思路、基础价值和核心理念。
 
1973-1998年,愿景和价值观构建及向欧洲的扩张阶段:在此期间,宜家形成了企业的愿景,并且确立了在国际化企业文化中合作的重要作用。这里所指的合作,在宜家向整个欧洲扩张的过程中,不仅体现在面向不同地区设立零售商场,更体现在宜家全球采购方针的贯彻执行。
 
到2010年,在宜家所拥有的27个零售市场中,有19个是在宜家发展的第二阶段这25年间新增的。
 
1999年至今,向大型全球化零售商转变的阶段:这一时期中,宜家公司更加果断地进行扩张转型,由一家“小”企业转变为结构明确、效率更高的全球化巨头。
  
安德斯.代尔维格(AndersDahlvig),1999-2009年任宜家总裁兼首席执行官。在任期间,带领宜家公司快速发展成为全球化零售巨头,年销售额从1999年的70亿欧元激增到2009年的215亿欧元。2009年5月,安德斯.代尔维格荣获首届“奥斯陆商业促进和平奖”。该奖项用以表彰其在商业领域里对于商业道德规范和企业承担社会责任方面做出的贡献,以及在全球成功发展的同时受到的当地社会团体对其商业运营的认可。

一个企业的经理人应该怎样做才能让企业在社会责任的承担和利润获取两方面实现“名利双收”呢?安德斯.代尔维格基于其在零售业的工作经验总结出四个核心内容:
 
1. 由坚定的价值追求和改造世界的雄心而构成的企业愿景。
2. 基于价值链控制而形成的产品与服务特色。
3. 经营领域的合理组合以及在相应市场中形成的领导力。
4. 让企业始终掌握在忠于愿景并具有长远视野的人手中。
 
由坚定的价值追求和改造世界的雄心而构成的企业愿景。

拥有强烈的价值诉求以及改造世界的雄心不仅可以激励企业创造利润,更重要的是能让它赢得社会广泛的尊重与信任。只有这样,企业才能在竞争激烈的人才市场上招贤纳才、激励并留住那些最优秀的员工。正如我之前提到的,绝大多数人工作的目的绝不仅限于获得报酬,他们希望自己的工作有社会价值,希望自己的同事和自己拥有同样的信念。如果你能为企业找到志同道合的员工并充分激励他们,盈利就是水到渠成的事情。我之所以强调企业必须在其愿景中展示改造世界的雄心,是因为只有这样,世人才会相信你打造一个“好”企业的承诺。在此,“好”并不意味着狭义的最大限度满足客户需求,或者以成本/效益比计算下的效率最高,而是一种广义的优秀社会价值的实现。当企业真正潜心努力成为对社会有所裨益的组织,赏识企业文化的顾客就会忠诚于企业,为企业带来丰厚的利润。短期来看,这种文化认同和价值认同的回报率也许难以计量。可长期看,我坚信它们的回报将非常可观的。
 
 
基于价值链控制而形成的产品与服务特色。

在产品种类研发与定价方面形成企业自身的特色是获取利润的关键。在零售行业特别是切中的快速消费品行业,一旦产品种类的开发被其他竞争对手所控制,企业就会陷入艰难的境地之中,这一点在食品行业、个性产品订制行业以及家电行业非常明显。在这些行业中,大部分零售商没有自己的品牌,无法自主开发产品种类,所有只能在大体相同的产品领域内展开价格竞争。但是,由于拥有品牌的企业往往希望新产品的价格比较稳定,没有自主品牌的零售企业就面临基本一致的采购价格,任何单方面依靠降价来赢得市场的做法都只会导致恶性价格竞争,最终导致两败俱伤的局面。因此,即使面临销售压力,这些零售商也极少采用直接的降价策略而倾向于通过花样繁多的促销来让消费者误以为他们降低了价格。而实际上,大部分企业的利益都在于价格的稳定。这些企业的价格策略并没有多少灵活空间,仅限于盯住自己对手的价格变化并适时作出反应而已。如此一来,拥有品牌的产品开发企业和单纯的零售商结成了紧密的价格共同体,让消费者来承受他们提出的价格方案。
 
对于宜家来说,由于拥有自己的品牌并能控制产品的供应链,它的价格策略和利润率选择具有非常大的弹性,甚至可以直接影响总体销售绩效的10%。快速消费品领域中拥有自主品牌的企业,也大多可以保证相近的策略空间。像这样的企业,首要任务在于通过优化产品种类的开发实现其竞争优势的最大化,并借助供应链的过程化导向放大自身优势。
 
 
经营领域的合理组合以及在相应市场中形成的领导力。

在特定产品市场中,一旦其他条件趋同,企业规模就成为影响企业获利能力的决定性因素。这一点从个性产品订制行业以及家电行业的统计数据中便可以得到佐证。销售产品种类和价格相近的企业,其中规模越大的企业,利润便越高。显然,更大的销售量,可以为大规模的企业赢得更低的单位产品采购价。而在其他销售环节,规模经济的优势也可以让大企业获得成本优势。因此,依靠规模优势获取市场中的领导力非常必要。
 
此外,从分散风险和拓展未来发展空间的角度出发,企业还必须多考虑多元化的经营方案以及新市场的开发。要做到这两点并保持企业的较高利润水平绝非易事。这意味着企业必须在主营市场拥有绝对稳固的地位,企业家勇于承担风险,整个组织具备在低购买力、高金融与政治系统风险以及迥异的文化与价值观环境中演化出适合的商业模式的能力。能成功做到这些的零售巨头也是凤毛麟角。
 
 
让企业始终掌握在忠于愿景并具有长远视野的人手中。

我在宜家的经历让我认识到,优秀的企业家可以让企业发展受益良多——深谋远虑的战略、冒险精神、长期传承的品质、目标和价值,以及抵御诱惑的自律精神,等等。强大的企业家总是可以凭借自己对企业的深刻了解,为企业的发展提供一种及时而有益的压力。所有这些,都是宜家名利双收的企业所必需的特质。需要思考的是,这些特质在上市企业中,在相对软弱和被稀释的所有人中间,还能够得到保存与传承吗?人们很容易得到否定的答案,因为上市企业的分散股东们形成的决策通常关注短期利润的获取,倾向于回避从长期看是必要的风险、战略转型和价值塑造及培养。相比之下,在个人所有或少数股东共有的企业中,所有者往往比经理人有更充足的时间来控制企业,也就容易实现一些长期目标。可我认为,如果上期企业有强有力的董事会和管理团队,并且大家都对企业的愿景和价值有长期的承诺,那么上市企业可以做的一样好。
 



以上内容,编辑摘选自《宜家:不止于家》[瑞典] 安德斯·代尔维格著,彭晶 译。
 
在此书中,安德斯·代尔维格通过宜家的例子,分析了一个公司在实现传统业务利润和销售增长的同时,如何在更广泛的领域中实现企业的社会责任,总结出了一个可以为更多企业借鉴的成功之道和商业准则。