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  • 宜家前CEO分享企业管理智慧

    2018-10-17

    没有人能够确保一家公司长盛不衰或一个理念永世适用,但我们至少可以去尝试。

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  • 家族企业如何为职业CEO创造成功环境

    2018-4-20

    “家族企业”如何走向“企业家族”
     
    家族企业是一个复杂的个体:理性的企业与感性的家族融为一体,使得受聘于家族企业的职业CEO在经营过程中面临很多挑战。

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  • 如何实现真正的家族财富传承?

    2017-12-21

    家族财富是时下讨论关注的热点,财富是一把双刃剑,用的好可以造福人类,但财富也往往可以是个魔鬼。“富有但丑闻百出”(Rich but Ugly)是许多人对家族企业的负面印象。许多的富裕家族有很多丑陋的家族纷争,暴露出人性的贪婪和自私,毁掉家族的爱和亲情,最终让家族分裂。

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  • 财富必须依附在精神之上

    2017-12-21

    胡润百富研究院2017年发布的财富报告显示,目前大中华地区千万资产高净值家庭中,企业的拥有者占到55%;亿万资产超高净值家庭,企业主占75%。拥有高净值财富的中国家族企业主不断增长,面临着传承的困扰。基业长青是每一个家族企业期望导向,但“富不过三代”的古老魔咒一直是笼罩家族企业的阴影。

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  • 接班“磨”与“合”之路

    2017-12-21

    家族企业作为中国庞大的企业群体,随着企业创始人达到退休年龄的人群快速增加,家族企业接班是许多家族企业眼前最大的痛点和挑战。生活在多元化和个性化时代的二代有许多不同的选择,于是越来越多的家族二代不愿意回去接班。但迫于传统儒家文化孝道观念和家族企业的责任感,许多二代也被推上了接班路程,当然也有许多是主观上愿意回去接班的。不管是愿意或是不愿意,接班过程中的冲突和矛盾,与父辈老臣之间的博弈,往往让许多接班的二代处在进退两难,做也不是,不做也不是,改也不是,不改也不是的尴尬处境中。许多二代们在分享接班心路时,常笑称自己血泪控诉传承接班艰辛路。“我妈从名义上让我担任总经理,可实际上是她根本没有放权,我该怎么办?”“我父亲从来不尊重我的想法,仍旧把我当作小孩子一样看待。”“与我们家老爷子经常吵架,无法在一个饭桌上吃饭。”“无论我为公司解决怎样的阶段性困难问题,父辈永远不会觉得是我的功劳。”“老一辈的人才梯队已经跟不上时代的发展,我筹备的人才新梯队很难获得他们的支持。”很多成功接班二代们回忆起在接班中与一代磨合过程,也常是痛苦不堪,感触良多。当下仍有许多处在接班中的二代们还处在这种“水深火热”交棒路上。

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  • 家族财富双刃剑:魔鬼还是天使?

    2017-5-22

    中国一代企业家们的财富积累时间已然接近四十年,曾白手起家的50后、60后中国企业家,他们在家族企业的生存和发展上花费了相当可观的心血和精力。随着财富的积聚和企业的发展,大多数家族企业也都走到了传承的关口。俗话说,富不过三代。含着金汤匙出生的继承者们,能否让父辈留下的基业长青?一如我们之前所说,传承最好的办法并不是一代手把手地把权力移交给第二代,而是给二代资源和精神支持,帮助二代成长历练,达到对二代个人的优化以及对企业的优化。
    在此过程中,家族企业的传承和转型关键在于家族企业精神和文化的延续。而这所有的一切,都需要长时间的策划和准备、培养储备人才,并配套以全面的、合理的、互相制衡的治理结构,才能解决继任与转型的问题。

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  • 代际间创新创业导向差异调查报告

    2017-3-28

    从全球范围来看,家族企业一直是经济发展的重要推动力。如何破解“富不过三代”的魔咒,实现家族企业永续发展?学术界认为,只有具备创业精神,并不断采取创业行动的家族企业才具备可持续发展的能力,使家族企业创业导向呈现出自发性和持续性的一致。两代人所拥有的不同创业导向会对其所带来的独特性资源产生不同影响,进而与企业的创新发展战略形成不同的互动选择,激发能够提高企业发展绩效的竞争优势。

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  • 6个字为你解惑家族企业传承中的问题

    2016-5-25

    中国的家族企业由于起步远远晚于欧美发达国家,甚至和东南亚兄弟国家乃至香港、台湾地区相比都要大大落后。在别人已经走到四五代之后的家族企业专业化治理阶段时,中国的家族企业大多仍然面临着两大痛点。其一是传承,且尤其是第一代到第二代的首次传承。在这一痛点中,中国的家族企业第一次面临着权力的转移,领导和管理方式的变化,乃至财富的传递分散。其二是转型,由于改革开放的经济特性,过去高速发展的传统行业的优势已不复存在,在传承的当口面临企业转型的处境也是一个极其令家族企业纠结的痛点。

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  • 顶层管治创造协同效应

    2016-5-25

    要完成对“财富管理”、“家族管理”、“家族业务管理”的三大块资产(我们暂且称之为资产的概念)的控制与整合管理,达到它们之间的最大协同效应,这个协同效应一般指收益最大化、承担风险最小化、营运成本最低化、管理效率最高化等几个互相制约因素的平衡,这其实是很具有挑战性的一个目标。

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